Fase de recuperación (Poscrisis)

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Índice



Marco

La pandemia por SARS-CoV-2 ha afectado globalmente a la humanidad. España ha sufrido particularmente los efectos de esta pandemia con un importante número de fallecidos.

La COVID-19 ha supuesto un reto sin precedentes para nuestro Sistema de Salud.

La presión asistencial ha sido desigual en el conjunto del país y para las distintas especialidades.

Los procedimientos y la organización del trabajo tradicionales, tanto en hospitales como en atención primaria, se han visto alterados, cuando no rotos por completo.

Los profesionales han adquirido un protagonismo notable sin proponérselo. La autonomía y el liderazgo clínico han determinado la capacidad y efectividad de la respuesta ante el reto de la COVID-19.

La pandemia deja una huella tras de sí dramática. 27.940 fallecidos entre pacientes de COVID19 confirmados a fecha 21 de mayo de 2020 y alrededor de un 24% de profesionales sanitarios infectados a lo largo del período inicial de incremento de casuística COVID-19.


Posibles respuestas tras la exposición de los profesionales a situaciones de estrés agudo

El modo en que los profesionales sanitarios responden a periodos prologados de estrés agudo puede variar en función de la situación, las manifestaciones individuales y sus causas.

Es posible identificar cuatro respuestas: síndrome del quemado o burnout, fatiga por compasión, trastorno de estrés post-traumático (TEPT) y daño moral. La conceptualización del problema, la atribución causal y las intervenciones resultan diferentes en cada caso a pesar de que la sintomatología experimentada sea similar. Estas respuestas no son excluyentes.

  • Síndrome del Quemado – Burnout:  Proceso insidioso caracterizado por cansancio emocional, abatimiento, malestar físico y mental, frustración, desinterés por la actividad profesional que puede incluir despersonalización, síntomas de ansiedad y depresión en una fase avanzada. Considerado como trastorno adaptativo.
  • Fatiga por Compasión (o desgaste por empatía) :  Estado de agotamiento, acompañado de un sentimiento profundo de compasión y empatía por el sufrimiento de un paciente junto al compromiso personal por hacer lo posible por resolverlo. Se manifiesta como sensación de cansancio que provoca una disminución generalizada de la habilidad percibida y la energía para ayudar a otros. Se considera una alteración biopsicosocial fruto de la exposición prolongada al estrés por compasión, cuya persistencia en el tiempo puede dar lugar al desarrollo de trastorno de estrés postraumático.
  • Trastorno de Estrés Post-Traumático (TEPT):  Trastorno que aparece tras haber vivido en primera persona o presenciado un acontecimiento impactante, amenazante o peligroso. El TEPT puede iniciarse hasta varios meses después de la experiencia. Los síntomas pueden incluir revivir mentalmente la experiencia de forma recurrente, pesadillas y angustia o pánico, junto a pensamientos intrusivos repetitivos que recuerdan el suceso y que alteran el equilibrio emocional. Los síntomas pueden variar e incluyen irritabilidad, cambios de estado de humor, abatimiento y pérdida de la capacidad profesional. Considerado como trastorno mental.
  • Daño moral: Proceso agudo de distrés psicológico causado por decisiones o actuaciones, o por la ausencia de ellas, que violan principios morales, éticos y normas de conducta del profesional (en este caso, priorizar una óptima atención a los pacientes). Considerado como conflicto ético que enfrenta al profesional con la institución sanitaria.


Respuestas tras períodos de estrés agudo en profesionales sanitarios


Objetivos durante la fase de recuperación (poscrisis)

  • Asegurar la calidad asistencial y la seguridad de pacientes.
  • Reparar el Sistema Sanitario tras el esfuerzo.
  • Reconocer la actividad y el esfuerzo realizado por los profesionales de primera línea.
  • Reforzar la gestión y liderazgo clínicos.
  • Lograr profesionales resilientes que presten una asistencia de óptima calidad:
    • Resolver los conflictos asociados con el Daño Moral experimentado.
    • Prevenir la aparición de trastornos emocionales y la progresión hacia cuadros de Estrés Postraumático.
    • Ofrecer asesoramiento en el caso de litigios con motivo de la atención durante la fase crítica de la pandemia.


Fases de la respuesta psicológica al desastre

Cuando una comunidad se enfrenta a una situación catastrófica equiparable a la ocasionada por la pandemia del SARS-CoV-2 en todo el mundo, la respuesta sigue una trayectoria predecible que requiere de intervenciones diferentes en función del momento de evolución de la crisis.

Las fases de la respuesta psicológica de quienes se han visto afectados de forma colectiva por la pandemia cabe esperar sean: impacto, heroica (intensificación de esfuerzos), luna de miel (optimismo), desilusión (fatiga), restauración (recuperación niveles pre-crisis). Los datos en España con participación de 685 profesionales del conjunto del país confirman esta tendencia. La exigencia de recuperar la actividad asistencial interrumpida con el mismo personal puede alterar la secuencia de estas fases.

Tras dos meses de impacto, intensificación de esfuerzos y una contenida relajación por la reducción en el número de casos, nos hallamos en riesgo de iniciar un periodo de desilusión y decepción.

En la fase de desilusión las fuerzas se han ido agotando progresivamente y comienzan a emerger las manifestaciones más extremas del impacto psicológico y las dudas y cuestionamiento sobre la ética profesional.

En consecuencia, es imprescindible planificar y organizar la respuesta a esta situación para favorecer la entrada en la fase de restablecimiento lo antes posible y sin dejar a nadie atrás.


Fuente: Office of Well-Being by George S. Everly, Jr., PhD, Carolyn J. Fowler, PhD, MPH; Albert W. Wu, MD, MPH and Deborah Dang, PhD, RN


Recomendaciones del Grupo de Segundas Víctimas del SARS-CoV-2 para la fase de poscrisis

Las recomendaciones se agrupan en tres bloques: 
  1. acciones para incrementar la resiliencia de la organización, 
  2. acciones para fortalecer la capacidad de resiliencia de los profesionales 
  3. otras acciones a valorar por el centro.


1. Recomendaciones para incrementar la resiliencia de la organización

Reconocer la labor de los profesionales sanitarios al afrontar la crisis sanitaria

¿Por qué esta recomendación?
Los profesionales han dado un paso adelante para dar respuesta a las necesidades asistenciales de la población.

Esta pandemia de COVID19 ha puesto de manifiesto que la labor de los líderes clínicos es clave en el funcionamiento de los centros asistenciales, por lo que incrementar la autonomía de los clínicos es la forma adecuada para lograr una óptima calidad asistencial.

Este reconocimiento puede lograrse, también, difundiendo un balance de los resultados de la actividad asistencial, tanto internamente como a la sociedad. Aunque se ha difundido una gran cantidad de datos sobre la pandemia, probablemente exista una gran desinformación sobre el volumen de la actividad COVID y no COVID realizada en los centros sanitarios. Es también muy posible que los propios profesionales de los centros desconozcan el volumen de esta actividad.

Este feedback de información reforzará la moral laboral y el sentimiento de haber realizado una labor relevante en función del conocimiento y de los medios disponibles.

Llevar a cabo un análisis de cómo se ha afrontado esta crisis en cada centro con participación de los profesionales y aprender de la propia experiencia sirve para identificar a qué no debe volverse otra vez, una vez hayan pasado los momentos críticos y se hayan olvidado las promesas que se hicieron.

Prepararse para un posible rebrote de la infección requiere de la colaboración de todo el personal.


Recomendaciones
1. Reconocer de forma manifiesta y pública la labor y el rol desempeñado por este personal. Los trabajadores son el pilar básico de las organizaciones sanitarias. La clave del éxito se basa en su compromiso, como se ha podido comprobar en esta pandemia en innumerables ejemplos. Reconocer de forma manifiesta y pública su labor durante todas las fases de la pandemia es una sencilla forma de que cada trabajador se sienta valorado y mantenga su nivel de implicación y compromiso con la organización. Elaborar un resumen de indicadores apropiados para que el personal y la sociedad conozcan el volumen de actividad que se ha realizado, la inversión de recursos humanos y técnicos y los resultados de dicha actividad, de tal forma que se visualice la evolución de los resultados, con veracidad, sencillez y transparencia.

2. Incrementar la autonomía de los clínicos. El comportamiento de los líderes clínicos de las unidades ha servido de ejemplo y ha orientado las pautas de comportamiento de los integrantes de las áreas clínicas en el logro de sus planes operativos. Ha contribuido a cambios organizativos relevantes para afrontar esta pandemia y ha sido clave en la toma de decisiones basadas en hechos. 

3. Mantener líneas abiertas con referentes clínicos para plantear dudas y para afrontar reformas organizativas puede ser clave para avanzar con soluciones estables y sostenibles. La labor de los equipos de dirección pasa por saber aprovechar el talento humano y coordinar los esfuerzos de los diferentes niveles de responsabilidad. La implicación de los mandos intermedios y de los líderes clínicos es clave en esta etapa.

4. Identificar la actividad no realizada durante la pandemia, planificar la actividad a realizar, revisar la actividad pendiente y priorizarla (sospechas de malignidad y patología tumoral confirmada, lista de espera quirúrgica, lista de espera de consultas, etc.) son tareas que ahora deben llevarse a cabo con el concurso del personal sanitario.


Proporcionar medios adecuados en los tiempos apropiados

¿Por qué esta recomendación?
La declaración del Estado de Alarma centralizó los niveles de decisión que habían sido transferidos a las Comunidades Autónomas (macrogestión), abarcando tanto cuestiones de organización del sistema sanitario como temas puntuales, ejemplo de las compras de material y equipos. Combinar el impacto de las decisiones de la política con las necesidades de la práctica clínica ha sacrificado la tradicional búsqueda de eficiencia de la Gestión Sanitaria en los centros y, en ocasiones (como las recomendaciones cambiantes sobre la adecuación de los EPI) ha podido generar desconfianza y desánimo entre los profesionales.

Recomendaciones
5. Reforzar los canales de comunicación con los profesionales, asegurar la transparencia y fiabilidad de la información que se difunde y haciendo partícipes a los mandos intermedios de la gestión de los stocks de materiales de protección individual. Identificar sus necesidades, atender sus preocupaciones y generar un marco de colaboración en lugar de desconfianza.

Es importante que los profesionales tengan la seguridad de que ante un rebrote de la epidemia el sistema estará más preparado para hacerle frente y dispondrá de los equipos de protección de personal necesarios.

Dar cancha a la gestión clínica, nuevo rol de la alta dirección

¿Por qué esta recomendación?
Esta pandemia ha modificado las formas de actuar y puesto de relieve que hay alternativas organizativas que pueden incrementar efectividad, eficiencia y experiencia de pacientes.

El liderazgo de las jefaturas de servicios clínicos, de las supervisiones de enfermería y de los responsables de centros de salud ha sido determinante para responder al reto clínico y organizativo que la COVID19 representa. Se han alcanzado elevados niveles de autogestión en los servicios que han contribuido a afrontar los problemas causados por el coronavirus.

El papel de la alta dirección ha incluido, en esta ocasión, la coordinación de las decisiones de los clínicos en aras a asegurar una óptima calidad para los pacientes infectados y mantener los estándares de seguridad para los pacientes no contagiados. Es decir, ser facilitadores e integradores de nuevas formas organizativas.

Recomendaciones
6. La constitución de equipos multidisciplinares que perseguían la atención integral del enfermo ha supuesto una ventaja competitiva para afrontar esta crisis. Estos equipos deben continuar con nuevos objetivos en patologías No COVID19.

Esta crisis ha demostrado la extraordinaria utilidad de la comunicación y transparencia en la toma de decisiones. El papel de las comisiones y, por ende, de la gestión clínica, ha alcanzado unos niveles de autogestión no vistos anteriormente haciendo posible la respuesta a las exigencias organizativas y terapéuticas que los pacientes COVID19 requerían. Esta dinámica debe mantenerse.

Si entendemos la gestión como lograr unos resultados favorables mediante el esfuerzo coordinado, esta pandemia ha puesto de manifiesto que la coordinación es la función esencial de la dirección y que la autonomía de los clínicos es esencial y posible, sobre todo mediante equipos multidisciplinares, más allá del que se suele practicar en un servicio clínico.

7. Reforzar los niveles de autogestión (gestión clínica que han hecho posible la respuesta a las exigencias organizativas y terapéuticas que los pacientes COVID19 requerían. Desarrollar la función de coordinación de las iniciativas de los profesionales por parte de los directivos ha dado un resultado excelente, que debe ahora mantenerse. 

Organizar un ciclo de seminarios online (webminars) a nivel nacional sobre novedades en gestión clínica con los que reforzar el rol de los mandos intermedios en la organización y que contribuya a alcanzar estos objetivos.

Establecer mecanismos para revisar las decisiones adoptadas

¿Por qué esta recomendación?
Es previsible la proliferación del número de reclamaciones y litigios contra profesionales y servicios sanitarios una vez superada la crisis sanitaria. La clave para reducirlas también puede estar en la transparencia y la empatía y el alineamiento de los responsables del sistema en todos sus niveles (Directivos, colegios profesionales y organizaciones sindicales). Las organizaciones sanitarias deben saber responder ante los errores o disfunciones que hayan podido producirse, de forma proactiva. 

El conocimiento y los medios disponibles en cada momento han condicionado las respuestas a las demandas sanitarias.

Recomendaciones
8. La celebración de sesiones clínicas, de sesiones de discusión de los equipos de trabajo y de comisiones clínicas de evaluación y análisis de la pandemia COVID19 orientadas a revisar las decisiones adoptadas, la efectividad de la labor realizada y la experiencia de los pacientes durante cada momento de la crisis sanitaria. Resolver los dilemas éticos surgidos mediante análisis del contexto en el que se adoptaron las decisiones contribuye a esa finalidad, teniendo por meta generar una organización que aprende y mejora.

9. Ofrecer seguridad jurídica a los profesionales con asesoramiento legal cuando así lo requieran las circunstancias.

La Asociación Humanizando la Justifica promueve una iniciativa para invitar a quienes formulan una reclamación en relación a la gestión de la pandemia que, expresamente, excluya de la misma al personal sanitario (https://humanizandolajusticia.com/la-fundacion-fidisp-se-une-a-la-asociacion-humanizando-la-justicia-en-su-lucha-para-evitar-que-se-demande-a-los-profesionales-sanitarios/). Esta petición se sustenta en que el señalamiento de profesionales sanitarios de primera línea en el curso de una reclamación solo se justificaría en los supuestos en que creyera hubieran realizado conductas dolosas o negligentes.

Organizar y hacer accesible las guías de práctica clínica y de buenas prácticas

¿Por qué esta recomendación?

En el ejercicio clínico lo habitual es la toma de decisiones en poco tiempo y bajo presión, a este entorno hay que añadir el factor COVID19, que requiere rediseñar las guías de práctica clínica y protocolos para los entornos COVID/NO COVID, estableciendo estrategias para mantener las organizaciones sanitarias libres de COVID, salvo en las zonas dedicadas a ello.

Cabe esperar en los próximos meses diferentes valoraciones sobre el valor relativo de las opciones de tratamiento o de las estrategias diagnósticas de cada proceso, que irán cambiando conforme se aporten nuevas evidencias sobre la gestión de la enfermedad.

Es indispensable facilitar conocimientos que se ajusten a las necesidades clínicas (esquemas diagnósticos, explicaciones de opciones terapéuticas, etc.), lo que es lo mismo, información sencilla, adecuada al problema, válida, precisa, y aplicable al paciente concreto. Sin embargo, existe una falta de información científica sobre el conocimiento de la fisiopatología de la enfermedad y sobre la efectividad de tratamientos que dificulta esta tarea. Por ello, es importante, dar unas pautas comunes que se vayan actualizando para el conjunto de los profesionales.

Los profesionales precisan poder acceder de forma sencilla a la información contrastada sobre cómo actuar. La calidad y seguridad de los pacientes, y la seguridad jurídica de los profesionales y su satisfacción con la labor que realizan depende de ello.

Recomendaciones
10. Habilitar un repositorio guías práctica revisadas tras COVID por cada especialidad (ej: https://wfccn.org/covid-19/ ) fácilmente accesible.

11. Habilitar un repositorio de buenas prácticas en seguridad pacientes en el centro fácilmente accesible.

Lecciones aprendidas

¿A qué nos referimos?
La presión debida a la COVID19 ha supuesto interrumpir la actividad asistencial No COVID19 excepto en consultas preferentes y urgencias. Se han llevado a cabo cambios organizacionales relevantes, se ha ampliado la telemedicina y reformulado los circuitos asistenciales.

Esta situación, sin precedentes, aporta la posibilidad de identificar lecciones aprendidas que, ahora, convendría en la fase de recuperación del sistema sanitario identificar y mantener en el tiempo. En especial, mantener aquellas nuevas prácticas que aportan valor y no recuperar aquellas prácticas inefectivas o incluso perjudiciales.

Recomendaciones
12. Invitar a los servicios y unidades a proponer qué cambios organizativos y de procedimientos son ahora aconsejable mantener en el tiempo, qué puede y debe dejarse de hacer por no aportar valor a los pacientes. Esto supone tener en miente establecer los cauces de comunicación con las asociaciones de pacientes para transmitir las razones de los cambios y contar con su apoyo en la recuperación del centro.

Oficina de Bienestar en el Trabajo (Cuádruple Meta)

¿A qué nos referimos?
Recurso institucional dirigido a garantizar que el centro sea un lugar de trabajo productivo y saludable con el propósito de mejorar la calidad asistencial y la seguridad de los pacientes al potenciar el bienestar laboral de los profesionales sanitarios.

Ejemplos de acciones desarrolladas en otros centros sanitarios son: reducir las cargas administrativas y el estrés para facilitar que los profesionales puedan dedicarse con mayor plenitud a las actividades asistenciales, establecer periodos y áreas de descanso, promocionar el bienestar y la salud laboral incorporando menús saludables en las cafeterías, actividades de ocio o programas para promover la actividad física y proporcionar la ayuda necesaria cuando la salud física o mental se debilita (p. ej. hipertensión, abatimiento, etc.).

¿Por qué esta recomendación?
La situación actual merma la capacidad de una prestación con un óptimo nivel de calidad al afectar directamente al bienestar del proveedor de salud, responsable de dicha prestación.

Es necesario, planificar e implantar medidas organizacionales que proporcionen a los profesionales los recursos y ambiente adecuados para realizar su labor asistencial.

El programa de Bienestar Laboral que se lleva a cabo debe considerar posibles diferencias de género habida cuenta de fenómenos culturales y sociales que inciden particularmente en la distribución de tareas fuera del ámbito laboral.

¿Qué es la Cuádruple Meta?
Modelo que busca mejorar la calidad del desempeño de los sistemas sanitarios mediante el abordaje simultáneo de cuatro metas esenciales: mejorar la experiencia del paciente, mejorar la salud poblacional, reducir los costes en salud y garantizar la calidad de vida laboral y el bienestar de los profesionales sanitarios. El descuido de cualquiera de estos objetivos supone, inevitablemente, el detrimento de la calidad asistencial y el rendimiento de los sistemas sanitarios.

Recomendaciones
13. Poner en marcha, o reforzar si existía previamente, un programa de Bienestar laboral.
    
        Este programa podría incluir, entre otras, las siguientes medidas:
  • Manifestar de forma fehaciente, acompañado de datos de la actividad realizada, el papel desempeñado por el conjunto del centro y el agradecimiento por el sobresfuerzo. Incluir en este reconocimiento al personal de refuerzo durante la fase más crítica de la crisis ampliando las actividades organizadas para incrementar el bienestar de los profesionales a este colectivo.
  • Establecer referentes COVID19 por servicios o áreas para canalizar propuestas y necesidades de los profesionales.
  • No asumir riesgos innecesarios, disponibilidad de EPI y asegurar cadena stock
  • Promover actividades lúdicas en horario laboral (breves conciertos, exposiciones, escenas teatrales breves, etc.). También ofertar oportunidades de ocio mediante conciertos con otras entidades.
  • Atención a las necesidades de formación de MIR y, en especial, a sus oportunidades de rotatorio si se han visto truncadas.


2. Recomendaciones para fortalecer la capacidad de RESILIENCIA de los profesionales

Monitorizar niveles de estrés agudo experimentados

¿A qué nos referimos?
Aprender a identificar las propias reacciones de estrés. Un primer paso para tomar conciencia del nivel de estrés agudo soportado es medir la experiencia de estrés con motivo de la atención a pacientes COVID19.

Recomendación
14. Medir el estrés agudo. La Escala de Estrés Agudo “EASE CoVID-19” mide el nivel de estrés experimentado por el profesional y le orienta hacia recursos de ayuda en función de la gravedad. 

La escala está disponible vía web desde este enlace: https://segundasvictimascovid19.umh.es/p/test.html y también desde la App SER+ Contra COVID para dispositivos Android  e iOS. 




Esta escala ha sido validada en una muestra de 228 sanitarios españoles.

Primera ayuda psicológica

Romper la cadena del silencio. Videos de experiencias de profesionales

¿Por qué esta recomendación?
Sabemos que algunos profesionales no identifican las señales que indican que se ha sufrido daño moral o fatiga por compasión. Sencillamente notan que algo diferente ocurre y que las decisiones e interés en el ámbito profesional ya no son las de antes.

También que existe cierta resistencia a reconocer que se pasa por un mal momento emocional y que las propias fuerzas se han visto superadas por los acontecimientos y desconfianza acerca de la utilidad que la ayuda psicológica puede llegar a tener.

Se calla y se sufre en silencio, pensando que pronto pasará. Esta situación pone en riesgo al propio profesional, compromete el rendimiento de los equipos de trabajo, la calidad asistencial y la seguridad de pacientes.

Recomendación
15. Romper la cadena del silencio busca ayudar a reconocer los signos del impacto del estrés agudo en los profesionales, hacer patente que experimentar esos signos no supone ser un mal profesional, que se trata de experiencia compartidas por una amplia mayoría y que, en beneficio de pacientes, del equipo y de uno mismo, se puede acortar su impacto en el tiempo siguiendo algunos consejos.

Asumir que el peligro existe y el miedo también.

Apoyo a las familias de los profesionales enfermos graves y fallecidos

¿A qué nos referimos?
51.482 profesionales habían resultado infectados (a fecha 28 de mayo), 631 habían requerido atención en UCI. 63 han fallecido. El impacto de la enfermedad afecta a todo su núcleo familiar y compañeros.

Recomendación
16. La institución no solo debiera preocuparse por sus profesionales. También debería prestar atención a las necesidades de sus familiares para contribuir a su bienestar.

Los profesionales que lideren el programa del bienestar pueden ser responsables de diseñar y poner en marcha las acciones para dar una respuesta eficaz a las necesidades de las familias de los profesionales afectados. 

¿Qué objetivo se persigue?
Hablar de la experiencia de haber estado enfermos graves para romper la cadena de silencio, aliviar la carga emocional y eliminar cualquier estigma. También para entender mejor a los pacientes.

Hablar de las personas/colegas enfermos o fallecidos para rendir tributo a su memoria, ventilar las emociones y afrontar los miedos y la rabia. También para entender mejor a los familiares de los pacientes fallecidos.


Programa estructurado para fortalecer resiliencia

Apoyo por pares (colegas que actúan como portadores de apoyo)

Recomendación
17. Crear equipos de profesionales sanitarios de diferentes perfiles y disciplinas a quienes se entrene de manera específica para proporcionar apoyo a colegas que lo necesiten, con el fin de facilitar la recuperación de su moral y bienestar emocional como consecuencia de la pandemia por SARS-CoV-2. Estos equipos pueden formar parte recursos o programas más amplios instaurados en el centro, como por ejemplo los ya constituido en los programas de atención a segundas víctimas.

Intervención no debe ocurrir “fuera” del centro y no debe estigmatizar el profesional que ha hecho su trabajo con los medios que se han puesto a su disposición

¿En qué experiencias se basa?
Programas de apoyo a las segundas víctimas por incidentes de seguridad desarrollados en el ámbito de la seguridad del paciente.

Los más conocidos son:
Internacionalmente: 
  • forYOU (Universidad de Missouri) 
  • RISE (Resilience In Stressful Events) (Hospital John Hopkins de Baltimore).
En España, cuentan con programa de segundas víctimas:
  • Grupo de Asistencia Sanitaria y Social de Cataluña (SAGESSA)
  • Complejo Hospitalario Universitario Insular - Materno Infantil de Las Palmas de Gran Canaria
  • Hospital Universitario Son Espases de Mallorca.
Uno de los aspectos clave de estos programas es el apoyo proporcionado por pares.

¿En qué se fundamenta?
Los programas ForYou, Modelo de Apoyo en Tres Niveles, y Resilience In Stressful Events (RISE) constituyen la base de esta propuesta para recuperar y fortalecer la resiliencia de los profesionales ante las situaciones de estrés agudo derivadas de la asistencia a pacientes COVID19.

Se concreta en 3 niveles:
  • Canalización natural de las emociones y vivencia entre pares del propio servicio/unidad. La mayoría de los profesionales se recuperan gracias a que “ventilan sus emociones” y comparten su experiencia con sus pares y prefieren hacerlo solo con sus compañeros del servicio o de la unidad.
  • Escucha activa y resolución de inquietudes por pares líderes (Equipo Respuesta Rápida). Aproximadamente, un 10-15% requiere compartir sus dudas y preocupaciones sobre su actuación profesional con otros profesionales (líderes en su respectiva actividad) del propio centro. En este caso, este segundo nivel de apoyo integra a un equipo de pares entrenados en escucha activa. Se trata de un elemento central de estos programas y que se basa en la participación voluntaria de profesionales con mayor experiencia y que han vivido de cerca la misma situación.
  • Atención individualizada. Existe un tercer nivel de atención para aquellos pocos casos (alrededor del 2-5%) que progresan hacia cuadros afectivos o de ansiedad que requieren de apoyo especializado (que recomendamos se oferte desde Salud Laboral). Quienes integran el segundo nivel han de estar conectados con esta red para derivar a aquellos colegas cuya respuesta emocional no evoluciona favorablemente tras recibir el apoyo de sus pares.

Modelo de apoyo en 3 niveles

¿Aspectos clave para su implantación?
  • Fomentar sesiones de defusing, sesiones clínicas para análisis de situaciones problema o animar a hablar de la experiencia vivida forman parte del primer nivel de actuación.
  • Cuando un profesional solicita la ayuda del equipo de respuesta rápida (segundo nivel), la asignación del portador de apoyo se realiza teniendo en cuenta sus características profesionales y personales (perfil, edad, sexo, situación laboral, etc.) para fomentar un sentimiento de identificación que favorezca la relación de ayuda y el proceso de recuperación. 
  • El apoyo puede ser prestado en grupo o de manera individual, según las preferencias del profesional y las circunstancias. Las sesiones grupales son especialmente idóneas en las situaciones, como la actual, en las que varios profesionales se ven afectados por un mismo acontecimiento y presentan reacciones similares. El equipo se amplía paulatinamente con nuevos voluntarios que reúnan las características oportunas.
  • Tras cada encuentro los miembros del equipo de respuesta rápida pueden aplicar la técnica de defusing para compartir, con la confidencialidad oportuna, los aprendizajes extraídos del encuentro. Estas reuniones también se utilizan como espacio para apoyar al portador de apoyo en caso de que el encuentro haya sido intenso.
  • En el marco actual, las instituciones han de reforzar la capacitación de los miembros del equipo de respuesta rápida mediante el entrenamiento de estrategias específicas para afrontar la casuística de respuestas emocionales derivadas de la situación vivida en los centros durante la pandemia de COVID19.





Esquema de funcionamiento del programa por parte del Equipo de Respuesta Rápida


3. Otras acciones a valorar por el centro

Programa de exposición prolongada

¿A qué nos referimos?
Algunos profesionales pueden experimentar reacciones y síntomas afectivos y de ansiedad, incluido estrés postraumático, en los meses posteriores a la superación de la actual crisis sanitaria. Es más probable entre las plantillas de los servicios críticos (Cuidados Críticos y Reanimación, Medicina Interna, Neumología y Enfermedades Infecciosas), con mayor prevalencia en enfermería.

Esta situación es extensible a otros profesionales de los denominados en esta crisis, servicios esenciales, como personal de residencias de mayores o de empresas públicas o privadas de traslado sanitario urgente.

Recomendaciones
La terapia cognitivo-conductuales de exposición prolongada y su combinación con inhibidores selectivos de la recaptación de serotonina como sertralina y paroxetina cuentan con un adecuado nivel de evidencia para recomendar su aplicación.

¿Cómo proponemos aplicar esta técnica?
AQUÍ LINK a LOS VIDEOS QUE ESTAMOS GRABANDO

¿Quién puede organizar este proceso asistencial?
Los servicios de Salud Laboral son, probablemente, quienes podrían organizar el acceso a este tipo de recursos, valorando cuando sea necesario, intervenciones individualizadas. En algunos centros esta estructura está integrada por profesionales de diferentes servicios (Medicina Preventiva, Salud Mental, Gestión de Personal, etc.) y es en quien debiera recaer organizar esta respuesta.

Duelo de los familiares de fallecidos

¿A qué nos referimos?
Las circunstancias en las que los familiares y seres queridos de las personas fallecidas durante la fase crítica de la epidemia (aislamiento, soledad, imposibilidad de despedida física, incomunicación, etc.) han dificultado el desarrollo natural de su duelo.

¿Qué podemos hacer?
Organizar, cuando las circunstancias lo permitan, encuentros entre los familiares de los fallecidos y los profesionales que estuvieron al cuidado de su ser querido en sus últimos momentos de vida.

Estas reuniones familiares-profesionales deberían organizarse cumpliendo criterios de confidencialidad, seguridad y voluntariedad de las partes.

¿Qué objetivo se persigue?
Para contribuir a la recuperación emocional de las familias de las víctimas de la epidemia y facilitar una elaboración adaptativa del duelo.

Es posible que estos encuentros tengan un doble efecto positivo, proporcionando alivio no solo a los familiares sino también a los profesionales que, previsiblemente, se encontrarán también inmersos en su propio proceso de recuperación emocional.

Material Suplementario

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Referencias bibliográficas

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